我今天和大家交流的主題是《華為公司的創新戰略和創新機制》。
創新已經成為整個國家下一步發展最關鍵的主題。中國經濟已經走到了一個轉折點，從過去的抓機會，靠資本驅動的并購、擴張，到了現在必須靠創新去開拓新的增長空間的時候。
華為在這方面是一個很突出的典型。所以，我們今天來研究一下華為的創新戰略和創新機制，對提高在座的企業創新管理應該是有借鑒意義的。
01
戰略的本質是宏偉目標
與有限能力的結合
華為為什么重視創新？
華為去年的研發投入是238億美元。美國《財富》雜志除了世界500強的排名以外，還有研發投入的排名，華為排在第三位，在華為之前的是谷歌、微軟，而這還是在美國的嚴厲打壓和封鎖的情況下。華為的手機業務大幅度下滑，因為美國禁止向華為供應芯片和關鍵器件，只要是含有美國技術的，甚至只要是生產廠有美國技術的，都不允許向華為供貨。安卓操作系統和安卓GMS的應用，全部都對華為關了大門。
即使在這樣的情況下，華為的業績從2021年的8900多億人民幣下滑到去年的6300多億，但還是比上一年增加了大概5億人民幣，按資本市場通行的術語說，是完成了“筑底”。今年整個國內的大勢也比去年要寬松、好得多，整個中國經濟在恢復，所以今年應該比去年增長更好。
即便在這么嚴峻的形勢下，去年華為的研發投入還是超過了1400億人民幣，占銷售收入的比例超過了20%。華為的研發投入不但沒有減少，還在增加，華為的研發工程師不但沒有收縮，也還在增加，現在是105,000名研發工程師。華為研發有幾個大的會戰，特別是“三Y坡會戰”——華為在東莞松山湖基地組織的會戰——主要解決兩個問題，一個是操作系統，一個是編譯器。操作系統已經推出了鴻蒙，進一步推出了歐拉。鴻蒙是面向端側的，手機、智能家居等用的都是鴻蒙，它是一個基于互聯網端側的操作系統。歐拉是基于工業控制的操作系統。編程語言，華為內部叫倉頡，編譯器，叫畢生，還有高斯數據庫，這是云計算必不可少的，另外就是人工智能的基礎軟件。
華為一方面面臨美國的嚴峻打壓，一方面還在加大研發投入、組織會戰。我們后面要提到，實際上會戰不僅是為突破美國的封鎖，而且要為國家、為社會打造數字世界的基礎設施，包括我們的操作系統、編程語言、數據庫等的基礎軟件，華為將來是要免費的開放給國家，開放給社會的，甚至為世界提供第二選擇。這是任總在內部講話里給“三Y坡會戰”的定位。現在世界上的基礎軟件都是美國的，對美國的基礎軟件的依賴，特別是對中國這樣的國家來說是極不安全的。如果中美一旦沖突，后果不堪設想，我們的整個金融系統、能源系統、政府系統，只要是用美國基礎軟件的系統，可能都會停下來。
所以，華為不光是為了自己的商業成功，而且是為國家、為民族的信息安全、數字安全，為世界提供安全的第二選擇。
為什么華為在創新上這么舍得投入？為什么幾十年兢兢業業地專注在核心技術的創新上？首先，因為華為的目標遠大。在戰略的理論中，戰略目標有一個特定的概念，叫戰略意圖，這是Gary Hamel和C.K. Prahalad在1989年發表在《哈佛商業評論》上的經典論文《戰略意圖》（Strategic Intent）提出來的。1990年加里·哈默爾（Gary Hamel）與普拉哈拉德（C·K·Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表了《公司的核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)，這篇論文開拓了企業競爭戰略領域里一個主流的學派。在這之前，企業戰略領域里是哈佛大學戰略管理教授——波特為代表的企業競爭戰略理論。加里·哈默爾（Gary Hamel）與普拉哈拉德（C.K.Prahalad）開拓了企業戰略領域的另一個方向——核心能力的戰略方向。兩位大師在其《戰略意圖》這篇經典論文中，開宗明義就講到，“過去20年中達到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志，我們將這一令人著迷的事物定義為戰略意圖”。
這篇論文發表在1989年。往前推20年，就是從上個世紀60年代末到70年代初開始，直到90年代末這20年中，達到世界頂尖地位的大部分是日本公司，如日本的索尼、豐田，本田這樣的日產汽車公司，還有許多從原來財團繼承下來的，如富士、三菱等這些大的財團手下的公司。這兩位大師關注的這些在戰后20年中成就世界頂尖地位的日本公司，有一個共同的特點，就是在它們規模尚小的時候，就樹立了要成為世界領先企業的雄心壯志。
所以，華為為什么這么堅決的、義無反顧的在研發上大規模投入？因為華為有一個宏偉的目標，華為的企業家和高管層有一個宏偉的目標。
早在1994年，華為第一個突破性研發項目——萬門數字程控交換機——取得了郵電部的入網許可證，使得華為的銷售層次從“農電”一下提升到“市電”。其時，任總在內部提出，華為的目標是成為在將來的世界通信設備市場“三分天下有其一”的領先企業。
2014年，華為在通信網絡設備這一塊的銷售收入首次超過了愛立信，成為世界通信設備領域的No.1。從1994年提出目標，20年時間兢兢業業孜孜以求，最后實現了這一宏偉的目標。
我為什么要講戰略意圖？因為企業要創新，一定要有遠大目標。沒有遠大目標的創新，都是小打小鬧。華為的戰略意圖本質上是圍繞兩個基本問題展開的，第一個是怎么成為市場領導者？從華為1994年提出來“三分天下有其一”，用了20年時間走完了這條路；第二個是怎么做市場領導者？對華為來說，也就是怎么盡快縮短或者縮小與世界通信設備行業領先企業的差距。
第一，怎么成為市場領導者？
我們曾經說從模仿到創新，實際上這其中不光是模仿，因為通信設備行業是受國際標準控制的，要是達不到質量標準，你連門檻都過不去。所以怎么成為市場領導者呢？實際上既包括作為一個追隨者通過模仿的途徑來迅速縮短差距，又要繞過西方公司的專利封鎖，這樣才能逼近西方公司的領先地位。
2010年華為的銷售收入超過了200億美元，開始進入領先行列。當時在通信設備領先行列規模超過200億美元的，一個是愛立信，一個是諾基亞，一個是阿爾卡特（實際上阿爾卡特是180多億美元）。美國現在為什么要打壓華為，特別在5G上要封鎖華為？因為5G是部署下一代網絡的關鍵設備。為什么美國要控制世界？靠什么控制？一個靠它的軍力，一個靠它的科技，再一個就是靠網絡。如果網絡部署的是華為設備，而華為的設備沒有后門，美國想控制世界就不可能了。所以，封鎖華為不僅僅是個商業行為，更是一個政治行為。
從俄烏戰爭可以看出，俄羅斯吃虧就是在網絡上，俄羅斯所有在前線的調動，所有的部署全在美國衛星網絡的監視下，而且不光是軍事的衛星網絡，還有馬斯克部署的低軌道網絡。從這里也可以看出，馬斯克的網絡不完全是民用的。因此，未來的戰爭，如果通信網絡上處于落后狀態的話，是打不贏的，你就是個瞎子，而且對方把你看得清清楚楚。所以，我們國家在通信網絡這個事情上，是非常謹慎的。而華為所處的位置，實際上和國家的信息安全、信息基礎設施是緊密聯系在一起的。從這個意義上來說，大企業的使命就是應當為國家民族面臨的緊迫問題作出重要貢獻，這也是大企業存在的價值。當然，作貢獻不限于華為這么大規模貢獻的企業，也可以是一家小企業，它在某一個細分市場，某一個關鍵零部件上做到世界領先，這樣的企業也是國家的財富，也是國家真正要保護的。
怎么成為市場領導者？對大企業來說，應當追求為國家民族面臨的緊迫問題作出重要貢獻。這是我強調的第一點。
第二，怎么做市場領導者？
一是生態。構建核心的商業生態的本質是什么？本質就是利益共享。生態為什么進入你的平臺？除了你的基礎軟件提供的先進平臺外，重要的是利益分享。蘋果是“三七”開，生態伙伴是“七”，蘋果是“三”，但蘋果有幾百萬個應用APP，最后它還是大頭。
什么是商業模式？我以前聽任正非說過，當時有一個影視界的老板，做過一個比例，1:9，老板拿“1”，“9”都是導演、制片、編劇等人拿走，但能把大家都吸引到他的平臺來做。雖然老板拿得少，但是整體上他還是大頭。任正非說這就是平臺的商業模式，不讓利、不共享，就不會有一個大平臺。現在華為的云計算發展得非�？欤渲杏幸粋�很重要的原因，除了技術的先進外，關鍵就在利益分享上。
所以，怎么做市場領導者？第一，你要讓利給合作者。第二，你要領先，這樣才有人跟著你走。
華為的戰略意圖，任總早在1997年就講得很清楚——
“我們必須在混沌中尋找戰略方向。華為公司總有一天會走到懸崖邊上，什么是走到懸崖邊上？就是走到世界同行的前列，不再有人能夠清晰地告訴我們未來會是什么，未來必須靠我們自己來開創。我們不走到懸崖邊上是不可能的，而如果我們不想走到懸崖邊上，也是沒有出息的�！�
這是1997年在珠海的戰略務虛會上任總的一段話。
華為之所以能成長到今天，實際上早在它規模尚小的時候，就樹立了雄心壯志，就像老子說的“合抱之木，生于毫末”，基因里就隱含了將來要養成一種什么樣的大樹�！熬艑又_，起于壘土”，九層的高度都是一層一層壘起來的。
華為的戰略有個特點，就是緊緊圍繞核心競爭力展開創新。戰略的本質是宏偉目標與有限能力的結合。
美國加迪斯在《論大戰略》這本書里給“大戰略”下了一個定義，就是“無限遠大的抱負與必然有限的能力之間的結合”。這就是大戰略，也是一個企業的長遠戰略，一個國家的長遠戰略。
“公司不為短期的利益所動，緊緊地圍繞著企業核心競爭力進行經營管理，一些不利于提升企業核心競爭力的事，華為堅決不做。在一些與企業核心競爭力不相關的利益前，華為是經得住誘惑的，可以說為了核心競爭力，華為失去了很多機會與利益，但如果沒有核心競爭力，我們將永久的失去發展的機會，這就是華為的基本戰略�！�
“緊緊圍繞核心競爭力展開”，那么，這個核心競爭力在一個企業中是什么架構呢？我剛才提到的兩位大師——加里·哈默爾（Gary Hamel）與普拉哈拉德（C.K.Prahalad）——在他們的經典論文《公司的核心能力》里給出了一個框架，企業的整個技術體系就像是一棵大樹，樹根是核心能力，樹干是核心產品，樹的枝葉才是事業部，才是最終產品和解決方案。因此他們是不贊成在美國比較流行的事業部體制。事業部實際上是日本的叫法，也可以翻譯成業務單元，或者經營單元，再大一些叫戰略事業部或者戰略經營單位。他們認為，通常我們說的研產銷一體化的體制，從核心競爭力的角度來看，實際上割裂了核心產品和核心能力，每個事業部有自己的核心產品和核心能力，但是作為整個公司的“根”被割裂了，它的“干”被割裂了。
我去年出版的一本書——《管理政策》，就是針對這個模型，以華為為例討論了另一種組織上的策略和政策。我們知道，組織上基本是兩種策略，一種是直線職能制，適用于中小企業；一種是分權制，或者叫分權的事業部制，適用于多元化的大企業。
而華為的組織的理論基礎，就是核心競爭力的框架。華為在建立組織體系的時候，并沒有參考過兩位大師的原著，是自己摸索到的。華為現在的基礎研究，叫“2012實驗室”，是它的核心能力；還有一個是產品與解決方案的平臺，6大產品線是為了支撐上面的整個業務，而在上面的業務華為現在是6大BG，英文是business group，直接翻譯過來叫“業務集團”，但華為本身是個集團，我更傾向于把 BG翻譯成“業務集群”。華為現在是6大類業務集群，一是運營商——通信的業務集群，這是它的所謂壓艙石，每年能帶來500億美元以上的收入；一個是企業業務，又在里面劃分了7個軍團，打穿縱向行業，然后往世界上延伸。華為形成的結構和兩位大師在《核心競爭能力》這篇文章提出的技術架構不謀而合。
所以，只要是實事求是的探索企業的組織、戰略、管理，不一定非得從這些西方大師的理論去尋找，或者從他們的理論中獲得啟發，或者照搬他們的理論，自己都有可能摸索到這個理論，這里是有規律的。組織結構同樣如此，也是華為自己摸索出的路子。
02
壓強原則仍然是華為戰略的基本原則
現在看已經成為世界級的領先企業，都有一個共同特征，在規模尚小的時候，就樹立了與其規模極不相稱的宏偉目標。怎么解決宏偉目標與有限能力的差距？就是要聚焦。所以，我們看凡是做得好的企業都是聚焦的企業。所謂做得好的，就是真正在自己的領域里成為世界領先的企業。
華為的戰略有一條遵循的基本原則叫“壓強原則”。什么是壓強原則？在《華為基本法》中關于這個壓強原則特別寫了一段，“我們堅持壓強原則，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力實現重點突破�！�
當年我們在寫這段話的時候，華為在1995年的銷售收入首次突破了10億人民幣，訂貨口徑首次突破了15億人民幣。10億人民幣在當時是個什么概念呢？當時的人民幣兌美元的匯率是8.3，華為不過是1億多美元的一家公司，而當時的愛立信已經是250億美元了，諾基亞手機這塊已經超過200億了，所以華為和這些跨國電信設備制造商是上百倍的差距，怎么跟他們進行正面競爭呢？
華為靠的就是壓強原則，通過壓強在選定的戰略生長點上，把有限的資源集中到幾個較少的戰略競爭點上，把規模的整體的劣勢轉化為點上投資強度的優勢，先在點上突破，然后逐漸擴大，向縱深發展。一直到今天，壓強原則仍然是華為戰略的基本原則。我們做創新也是這樣，一定要收縮戰線，提高在點上的投入強度，只有這樣，創新才有可能突破，才有可能打破競爭對手的封鎖或者堵截。
我們在基本法里還特別列舉了一條，“保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例”。
2019年，美國對華為的制裁就開始了。在2019年之前的4年間，華為的研發投入已經保持在銷售收入的14%以上。2019年以后還在逐年增加，雖然整體的銷售規模受到了抑制，但是研發的投入并沒有減少。華為有個特點，在2019年美國的制裁大棒打過來的時候，華為有500億美元的庫存現金，在美國的三年打壓之下，華為保持政策不動搖，員工依舊是高工資。為什么員工要高薪？因為只有高薪才能吸引到優秀的人才。由于實行高薪，使得華為的員工更珍惜工作機會，更珍惜他的崗位，這就給管理層創造了條件，能夠加大管理力度。華為的管理力度，至少在我接觸的企業里絕對是最強的。
管理力度包括了幾個方面。一是KPI考核，實行最嚴格的機制，而且實行末位淘汰，10%排在末位的干部要淘汰，不是說淘汰到公司外面去，而是要從你的崗位上下來，讓新人上去，然后你到戰略預備隊充電，重新上崗。再一個，華為的干部也好，專家也好，實行任期制。到了期限以后，干部必須要流動，專家要重新認證，要經過考核，經過評估，這樣你才能在原來的位置上繼續干下去，達不到要求的專家要降級。
這樣的管理力度，沒有高薪的物質條件來保證的話，誰會愿意在這種壓力下工作呢？但是，管理沒有力度，效率就上不來，競爭力就上不來，創新的優異成果就出不來。
人的動機都是自私的，關鍵是企業用什么樣的政策調動起積極性。什么是積極性？積極性的來源是人對個人利益的關注。企業不過是把員工對個人利益的關注引導到實現企業目標的活動中去，為企業創造價值。
華為在戰略上強調客戶需求導向優先于技術導向，強調市場是檢驗企業創新的最終標準。
德魯克在《管理實踐》中舉過一個經典的例子。有一個路人經過一個打石場，他問第一個石匠，說：“你這是在做什么工作？”石匠說：“我打石頭是為了養家糊口�！彼謫柕诙䝼�石匠，石匠說：“我打出來的石頭和別人不一樣，我是要顯示我的技能。”當他問到第三個人的時候，第三個人思考了一下，他說：“我是要建一個大教堂。”
德魯克用這個例子來說明什么呢？就是員工能不能理解，能不能認同他工作的意義。如果只是為了養家糊口，這應該是基本的動機，但他不可能做出非常優秀的、非常出色的業績。如果僅僅是為了顯示技能，而對工作本身最終的意義不關心的話，那么他的工作也可能是看起來很不錯，但實際上跟目標要求是不一致的。只有明確了工作本身的意義，工作本身的目的的人，這樣的員工才是企業最終所需要的。
為什么任正非反復強調以客戶為中心？據我的觀察，企業內部有一種偏離以客戶為中心的自發趨勢。讓企業自發的去演變的話，它一定是偏離于以客戶為中心，而不是聚焦到以客戶為中心上。為什么？許多因素會影響這個過程：
1）企業目的：如果企業是追求利潤和股東價值最大化的話，它是以股東為中心，而不是以客戶為中心，滿足客戶需求是手段而不是目的。當手段和目的發生沖突的時候，手段要服從目的。
2）企業規模：企業規模尚小，處于創業階段的時候，企業其實不需要什么流程的，每個員工其實都明確企業怎么才能生存下來。怎么才能生存得下來呢？就是為客戶提供最好的服務。隨著企業規模的增長，分工越來越細化，內部崗位與部門離客戶越來越遠，感受不到來自市場競爭和客戶需求的壓力，所以對客戶的服務的緊迫性和自身利益的強相關性，就慢慢地變得疏遠了。
特別對大企業來說，管理的一個關鍵，也是一個很困難的環節，就是怎么把外部市場的壓力以及客戶的需求傳遞到企業內部，傳遞到每一個部門，每一個崗位，每一個人。
3）故步自封：企業成功了，容易驕傲自滿，這也會偏離以客戶為中心，不再虛心的聽取客戶意見。
4）技術導向：技術人員追求的是技術領先，而不是為客戶創造價值和商業成功。我們對技術人員的考核、加薪、提職、晉升等等，通常都是把這個人的技術水平作為主要的評價和依據，而不是用他所帶來的商業成功有多大。
5）流程異化：企業創業階段沒有流程，但其實是一個效率很高的階段，因為沒有很高的效率就不能生存下來。企業做大了以后，分工細化了以后，一定要做流程，不能同一件事情，張三負責的時候是一種做法，李四負責的時候又換了一種做法，因人而異，這樣的效率是很低的，并且會帶來一個結果，就是企業的這些技巧、知識是積累在個人身上，而不是積累在組織層面上。積累在個人身上會帶來一種什么結果？個人就會以此和組織討價還價，個人如果離開了這個企業，可能就把組織的資源也一塊帶走了。
所以，企業一定要做流程，提高效率�！翱茖W管理運動之父”泰勒講，如果做一件事情有不同方法的話，一定有一種方法是最好的，效率最高的，成本最低的。怎么找到這種方法？不是靠個人的經驗，而是要靠科學管理，就是所謂的分析，泰勒用動作分析、時間分析找到最佳的做法，然后制定成標準。所謂標準就是制定流程和規則，要求從事這項工作的每個人遵照執行。
但過度的流程化也會滋生官僚化。因為流程有個特點，比如一個企業發生了質量事故，要在管理上追究責任人，同時還要找出流程上的缺陷，完善流程，堵塞漏洞，這樣久而久之，我們就會發現最完美的流程其實是效率最低的流程，是最容易官僚化的流程。因為執行流程的責任人員，以不犯錯誤為目標，而完全忘記了為什么要做流程。實際上流程的最終目的是為客戶提供更有效率的、更好的、更優質的服務。所以，流程也會異化的，沒有流程不行，但流程應該有一個合理的度，明確哪些是必須規范的，哪些是允許執行者有一定的自主決策或者靈活性的權利。
6）人性的弱點：人的行為的原動力都是利己的，這是對人性的基本假設。我們所有的人，包括英雄模范也都在內，從人性的角度來討論人的行為的原動力都是利己的，這是倫理學、心理學等理論公認的，也是事實。但是，用利己的方式達到利己的目的，往往事與愿違，而為己利他，才能夠真正的利己。對于一個人來說，他的人生態度就是要認識到怎么能夠通過為己利他的方式來利己，跳出自私的以利己的方式來利己的圈子。企業也是這樣，通過利他而利己。所謂“利他”就是使客戶滿意，越是使客戶滿意，企業的效益就越好。企業要能真正做到各項工作、各個崗位、各個部門都以客戶為中心，一定是非常優秀的企業。
03
唯有“開放、競爭、合作”
才能構建和諧的商業生態
進入了市場的前列以后，華為遇到的關鍵挑戰是什么呢？原來作為追隨者的時候，在戰略方向的選擇上沒有大的風險。因為這個方向已經被領先者開拓出來了，問題就是能不能通過艱苦奮斗縮短和主要競爭對手的差距，再一個通過創新，能不能繞過專利的封鎖。你沒有核心技術，誰跟你合作呢？即便是和你合作，也是讓你替他開拓市場。沒有核心技術的合作，不過是替別人做嫁衣裳。
企業一旦進入產業、行業的前列，所面對的關鍵挑戰就有一個質的變化。原來是跟隨者，戰略方向已經被領先者開拓出來了，那么在戰略方向的選擇上不存在太大的風險。但進入前列以后，沒有人再去告訴你前面的方向是什么，你必須在直面不確定性中來選擇、判斷未來的正確方向。這是成為領導者的一個質的變化。因此，華為從2011年起，在組織上將研究與開發劃開了。
我們通常說研發，research and development，實際上research和development，從企業的商業角度來看，性質是不一樣的�！癉evelopment”——開發，就是滿足客戶需求，追求商業成功，所以在開發上是不認可失敗的。相反，研究是對未來的探索，在研究上是允許失敗的，是寬容失敗的。研究項目最后證明此路不通，對公司來說也可能具有戰略意義。
我曾經接觸過美國通用電氣公司核能事業部的一個戰略主管，他是一位華裔，曾經在上世紀80年代被中國科學院邀請做講座，講GE怎么做創新的，怎么做研發管理的。我看到他講座的小冊子上，特別講到了GE研發資源的配置，大體上是GE的研發資源在設計階段，不管投入多少，如果是一億的話，在小批試制階段、實驗階段，是設計階段投入的四倍。因為在批試階段，需要開實驗局，要調試，要有一些專用的設備的投入。而一旦進入量產，就要建生產線，建工程甚至建工廠，要建服務網絡，建服務體系，除了技能工程師以外，還要有備品、備件的儲存，還要建促銷推廣的體系。這整個投入又是小批試的四倍。
從整個過程看，如果設計階段投入是“一”的話，那么完成產品的產業化和商業化的過程，整個投入是設計階段的四倍，量產又是批試的四倍，就是接近二十倍的投入。這是大公司做研發投入的一般的結構。有的企業投入的比例要低一些，不像核能設備，對可靠性、安全對性能要求這么高，但大體上也服從這個規律，就是在后期的批試和量產階段，投入是原來設計階段的十幾倍。這樣就帶來一個問題，如果投入開發的項目選擇是錯的，決策是錯的，可能最后十幾倍的投入就打了水漂了。許多企業不敢做重大的創新，就是覺得不確定性太大，風險太大。所以，創新是有風險的。
西方大公司的做法是什么呢？它是用在研究階段的高淘汰率來確保研發項目進入商業性開發的高成功率。IBM顧問公司在華為咨詢的時候，提供了一個內部的統計數據，表明研究項目在進入商業性開發之前的淘汰率是47.3%。也就是說，要有一半的研究項目進入不了開發階段，被淘汰。
但華為的策略不成功，也有戰略意義，因為它避免了在商業投入上的盲目性，而且這種盲目投入除了資金上、物質上的損失外，潛在的、更大的損失就是最好的時機錯過了，這是很難挽回的。所以，華為在2010年的銷售規模首次突破了200億美元，在當年的組織改革中，開始把研究與開發在組織上劃開了。
我剛才特別提到IBM的統計，研究進入商業開發的項目，淘汰的比例是47.3%。而進入商業開發的項目，失敗率只有2%。所以，這其中的規律就是以項目研究的高淘汰率確保開發項目的高成功率，確保投資的回報率。
所以華為在研究上的管理方針就是遵循一般的規律。任總說，“我們在研究上不靠賭的方法。賭一種機會是小公司投資不夠的做法。對未來的實現形式可以有多種假設、多種方案，隨著時間的推移，世界逐步傾向于哪一種方案，我們再加大這方面的投入�！币簿褪钦f，華為在研究項目的立項上不采取PK的方式，最后用“賭一種方向”這種方式來立項研究，而是采取不同的方案、不同的假設并行的研究。任總把這個方式叫做“先開一槍，再開一炮”。我們剛才講了研究項目和開發項目之間的投入比例，就好像先開一槍，打不準頂多是損失一顆子彈，如果打中了那就是集中資源投入，再開一炮。這樣就形成了華為整個研究和開發的資源投入的結構，使得華為在前沿性的、突破性的、原創性的研發上，更重視在研究階段“先開一槍”。用任總的話說，就是研究的立項，“要把喇叭口張大”，要覆蓋未來在這個方向上可能的技術路徑和技術方案，然后在推進的過程中逐漸的淘汰，逐漸的篩選。
這就是所謂“面對未來不確定性，要保持靈活性”。
2019年5月17日，美國把華為列入了實體企業名單，開始對華為進行打壓，一個是5G、芯片、安卓操作系統不再向華為供貨了。2019年12月份，在加拿大海關逮捕了華為的CFO——孟晚舟，美國司法部起訴華為違反了美國的法律。在此之前，美國曾經就這個事情起訴過中興通信，罰了它12億美元，后來發現真正關鍵的企業不是中興通信，而是華為。所以美國對華為完全不是用罰款的方式了，實際上就是要把這家公司“打死”，先后大概有六輪，一波比一波嚴，到最后幾乎全部卡死了。
這樣迫使華為進行第二個質的轉變。
第一個質的轉變是華為從創業的跟隨者成為領先者，在不確定性中探索正確的方向�，F在美國全面打壓了以后，逼著華為做質的變化，就是任總提出來的“向上捅破天，向下扎到根”，向上要構建牽引和領導行業發展的能力，向下重要的平臺及支撐系統要做到根，完全擺脫對美國的依賴。
今年4月份，華為要召開一次慶功大會，就是完全去“A”的ERP系統，運行了一年以后，完全徹底擺脫對美國的依賴。慶功大會就是要表彰在這個過程中做出貢獻的人員，包括管理者、專家、技術人員。
我原來做人民大學商學院管理科學與工程系主任的時候，建議引進ERP的教學，我們將來培養出來的學生，不能只是理論上知道ERP，都沒有實踐過，不知道它到底是什么東西。所以我們要開這門課，但老師不愿意開，為什么？因為開微軟的ERP發不了論文，評副教授就沒資格，所以沒人愿意講這個課，只好我來講微軟的ERP。ERP實際上要實現資金流、物流和信息流的三流合一。信息流就是計劃，控制質量管理的流程。資金流，就是這些資金形態的流動。還有一個是物流，包括從原材料開始，庫存、半成品、子系統、組裝、最后成品發貨。當然，oracle和SAP這兩大巨頭在ERP的基礎上，又增加了CRM的功能、人力資源的功能，還特別增加了財務的功能。信息主要是計劃的功能，資金流主要是財務的功能，物流主要是實際操作和加工的過程。但ERP不能作為一個研發的系統。研發的管理系統關鍵是PDM，就是產品數據管理。華為現在的ERP是財務軟件，整個制造和供應鏈的管理的軟件，全部去“A”了，PDM全部去“A”了。當然它內部的辦公管理系統，CRM一開始就是自己開發的，辦公軟件也是自己開發的。所以，在華為的整個信息系統，一個是完全實現了數字化，一個是完全實現“去A”了。這就是向下扎的“根”。
“向上捅破天”，像我剛才說的云計算、智能駕駛、消費者BG，現在改名叫終端BG，比消費者BG更在根上了，更在關鍵技術上了。數字能源、消費者芯片等走到前沿以后，沒有標準怎么辦？那就要率先建立市場標準。比如說微軟的windowS有標準嗎？也沒有標準，但它有90%以上的裝機率，這就是市場標準。所以，“向上捅破天”，就是敢于在不確定性的領域里，建立市場標準，用市場標準影響將來的世界標準。
“整個戰略轉向構建數字世界基礎設施的軟件生態，打造中國基礎軟件的根，為世界提供第二選擇�！边@點我前面已經提到了。
“未來要圍繞操作系統、編程語言、編譯器、數據庫、AI框架等，構建數字世界基礎設施的軟件生態，打造中國基礎軟件的根，海外同步梯次展開，走向全球，為世界提供第二選擇�！边@個目標是非常宏偉的。“為世界提供第二選擇”，現在已經看到世界有些重要的國家正在試圖擺脫對美國的依賴。比如中東的石油國家，像沙特、阿聯酋，他們開始強調數據不出國，強調數據主權。但是，用美國的軟件，用亞馬遜的云、微軟的云，數據不可能不出國。歐洲也在強調數據不出歐盟。因為數據出去以后，等于是對美國全透明了，還有什么主權可言？所以，華為在這個意義上為世界構建第二選擇。因此，中東國家在云計算上選擇華為，為什么？就是保護數據主權。他們信任華為，而且從根本上來說，他們是要擺脫對美國的依賴。
我在跟華為核心供應商一塊交流的時候，供應商說選擇華為、成為華為的核心供應商以后，提升了他們企業的層次。因為他們不是華為供應商的時候，生存是第一位的，而成為華為核心供應商以后，就和華為同呼吸共命運了。華為的要求是非常高的，因為華為要做中國基礎軟件的根，為世界構建第二選擇。華為的這種高要求，也帶動了供應商提升自己的層次。所以，供應商說因為選擇了華為，才使得他們開始進入行業的前列，甚至世界的前列，成為所謂的“隱形冠軍”，占到世界同行的比例超過了50%。
而任總與供應商的座談，其中有一個重要的政策，就是要對核心供應商的產品、器件，加價20%，而且是2022年全年所有的采購量加價20%。2023年這個政策保持不變。華為為什么這么做？就是要讓供應商提升自己的能力，得有利潤，得有錢往里投，而且這些供應商有華為這樣大客戶的需求和價格的優惠，也就保證了它的投入和將來的市場。所以，這是雙方互利的。
我有次講課的時候，有一個上海的供應商說現在中小企業貸款難，這個問題怎么解決？我說這個問題我也沒什么好辦法解決，因為這些國有的大銀行，包括中等的銀行，為什么要偏愛國有企業，向這些企業提供貸款？因為這些貸款沒有風險，有保障。銀行也有考核的，貸款出了風險以后，還不了款的話，整個要下課的。這樣的話，貸款自然就走到了央企、大型國有企業，頂多貸款到期了以后再展期，照樣還利息。這是政府宏觀政策的問題。我舉了華為核心供應商的例子，如果你能成為大企業的核心供應商，就會在很大程度上改善融資環境，借用任總的話說，“搭大船，傍大款，過大�！薄Ｓ绕涫菍χ行嶓w企業，將來的戰略選擇，就是要進入大企業、優秀企業的生態圈，成為必然的選擇，繞不開的選擇，成為核心供應商。就像日本的產業結構，既是主導企業，同時在自己周圍建立下行企業，主導企業把自己的能力外包給下行企業，幫助他們改造管理和工藝；而下行企業有了主導企業的市場以后，他們也在改造自己的技術體系和生產體系，增加專用設備，提高產品的質量、器件的質量和降低成本。而它們又對它的下行企業也是這樣的要求，這樣整個日本就形成以“主導企業——下行企業”整體的競爭力。
我們看到一些汽車公司到美國建廠，最后發現美國的供應商不行，達不到它的要求，于是就把國內的下行企業一塊帶過去，也在那邊建廠。這就是一個產業集聚的模式。
任總借用了美軍上將馬丁·鄧普西的話，“要讓打勝仗的思想成為一種信仰，沒有退路就是勝利之路。”他說“華為也別無選擇，我們堅持自強與國際合作來解決目前的困境�！�
世界上的事情就是這樣，沒有美國打壓的時候，任總強調華為用美國“磚”建中國的“萬里長城”，就是要用最好的器件來構造自己最領先的系統。但是美國一打壓，迫使華為“向上捅破天，向下扎到根”。
華為在創新戰略上，強調開放、競爭、合作，構建和諧的商業生態。
1）合作，不僅要把自己做不好的業務外包出去，即使是自己能做得更好的業務，只要這種優勢是非戰略性的，也應當通過合作外包出去。將來的大趨勢一定是這樣的，參與國際競爭，要通過合作讓隱形冠軍——包括德國、日本的一些隱形冠軍——聚焦在自己的業務上，不搞多元化，用專業的聚焦和市場的國際化來發展。
2）華為的競爭理論不是要最終形成獨家壟斷，不是形成霸權，而是形成一種你中有我，我中有你的，誰也離不了誰的，安全的、可持續的格局。因為任何獨家壟斷和稱霸，最終會走向成功的反面。
3）面臨美國的超限打壓，擁抱全球化的方針不改變，還是要盡可能利用全球化，利用全球化的供應來源，利用全球化的市場。
04
構建寬容失敗的創新文化
第一，創新要寬容失敗，要肯定反對者的作用。
1）一定要讓藍軍有地位。華為在創新的領域里，在研發領域有一個紅軍和藍軍的機制。紅軍是承擔著主要的開發任務，而藍軍專門挑紅軍的毛病，他們是批判性的。這樣的機制設定確保重大決策能夠有不同的意見，使內部的意見能夠得到充分發表，確保決策的正確性。
2）強調反對者的意見。按老子的話說，“反者道之動”。事物都是矛盾的，系統、企業都是存在矛盾的，壓抑了矛盾對立的那一面的聲音，是不利于正面的意見的。
第二，建立公正公平的價值評價與分配制度，向貢獻者傾斜。
高技術企業員工的績效表現和傳統企業不一樣，傳統企業里中間的群體是價值創造的主要貢獻者。傳統企業，比如工廠，就是工人、技工是主要的貢獻者。而對高技術企業來說，因為技術進步的速度太快，像微軟這種企業，一個優秀的碼工——軟件編程人員，從價值貢獻的角度跟一般人員比較的話，要相差一萬倍。所以核心技術、關鍵技術突破的價值有多大，現在很難估計。華為有時候一個團隊半年甚至一年都沒有攻破的難題，引進一個頂尖人才以后，不到一個月就突破了，這個價值怎么計算？
谷歌人力資源總監寫了一本書叫《重新定義團隊》，把谷歌的人力資源做法講得很透徹，其中特別講到高技術企業的個人表現和他的價值貢獻之間是服從冪律分布的，就是在員工人事中一個很小比例的頂尖人才的貢獻，占到了整個人事實際價值的90%以上。因此，企業的薪酬制度必須支持高技術企業價值創造的規律。
第三，群體奮斗。
華為從創業開始就是群體奮斗的文化，“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，到現在依然如此。
我剛才講到的那些頂尖人才、杰出天才進入到華為以后，必須融入群體。所謂融入群體，就是能夠和華為的員工打成一片。其實華為除了天才員工以外，也都是很優秀的、來自名�！�985、211華為的員工，在自己的專業里學習成績又很出色。而這些天才少年，或者是頂尖人才，只有加入到團隊以后，在吸取集體智慧的基礎上，再發揮個人獨特的創造力，才能做出更優秀的業績和更重要的突破。什么是團隊運作？我個人的體會，團隊運作就是每一個團隊成員，能夠把自己不成熟的、但有創新性的想法貢獻出來，成為集體的智慧，啟發別人，而且又能在這個基礎上更進一步，這就是團隊。
我在華為做過高層績效小組的顧問，幫助他們建立一級部門總裁和公司副總裁的績效考核，不光是部門的考核，還要建立他們個人的考核。華為的個人考核是吸取了IBM的考核體系——PBC（personal business commitment）——個人績效承諾，包括三個部分：一個是部門的業績，占到40%；一個是組織方面的舉措，怎么帶團隊，怎么帶隊伍，怎么調配資源；最后是和其他部門之間的協作。后來IBM把中間這塊改成“領導力”了，我個人覺得還不如以前的把組織和人力資源方面的舉措放進去。領導力有點空。在華為培養中級干部，他們的團隊跟我交流，說怎么培養領導力？我說寫領導力的書、杰出領導者的自傳，簡直是汗牛充棟，學誰的領導力呢？學哪個流派呢？但既然是培養華為未來的高管，不如就學任正非的領導力，學任正非的管理思想和哲學，學華為的管理體系就可以了，因為將來培養出來的領導力就是華為模式的領導力。為什么呢？因為將來華為如果翻過身來，那在世界上就是非常厲害的公司。
所以，從群體奮斗的角度來看，這些頂尖人才、天才少年，他們加入華為，要想做出突出的貢獻就必須融入群體，必須利用群體的智慧。不能融入群體，過于強調個人的杰出性，那他們在華為也做不出突破性的成果。
華為吸引天才少年，除了高薪以外，還通過揭榜的方式來選拔人才，一是內部揭榜，一是外部揭榜。每一個來揭榜的人，可以選人，組織自己的團隊來攻這個難題，比如說“三Y坡會戰”，出了50多個世界級的難題來進行比賽。
華為薪酬獎金的分配，是先給一個大部門打一個包，大部門再給它的二級部門打一個包，二級部門再給團隊打一個包。打的這個包，是由團隊的領導人來做內部分配，他覺得應該拉開多大的差距，能使團隊業績達到最佳。這和西方的合資公司的分配理念、薪酬政策不太一樣。西方的做法是，首先確定職務是哪個級別，然后按照級別先定工資，獎金一般是月薪的兩倍或者三倍。然后在這個基礎上，還會加上一些績效的考核。這樣的話，在年初做人力資源薪酬預算的時候，可以根據每個人的級別，根據薪酬的基數，然后按照獎金政策，把全年的薪酬預算出來，而且不會有很大出入。但華為的薪酬絕對預算不出來，至少不能這么精確。華為的薪酬執行的結果上下要差幾十億美元，預算的彈性很大，業績上去得有預算支撐，否則會抓不住，人才吸引不來。但它是針對群體的一種激勵，而這樣的激勵方式給了群體的領導人很大的分配權。如果分配不好，搞大鍋飯，群體就沒有戰斗力，你的團隊就沒有頂尖人才去，業績就做不出來。所以，華為對群體領導人的領導力要求是很高的。
第四，戰略性的管理人力資源流動。
為什么叫戰略性的管理人力資源流動？華為是三優先原則，優先從成功的項目團隊中選拔干部，優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部，優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考核選拔干部。
1）堅持從成功實踐中選拔干部。對中高層主管的選拔，就是遵循“猛將必發于卒伍,宰相必取于州郡”的原則。韓非的原話是“宰相必起于州部，猛將必發于卒伍”。后來我和任總討論，任總說“州”就是地方官，“部”就是內閣。中國歷朝歷代宰相很多從內閣上來的。任總認為，華為如果從專業部門直線上升到副總裁一級，那公司高級班子的成員是有局限性的，一是綜合能力沒有經過歷練，再一個是由于從專業部門上來的，缺乏全局的視角和全局的立場。所以，華為進入高層選拔池的干部，一定是經過跨部門的歷練。比如說手機消費者BG在余承東余總的手上做起來的，但是余總原來是無線產品線的總裁，后來調到市場體系的西歐地區部做總裁。據我所知，他在西歐地區部做的一個最深遠的、最重要的決策，當時他買下了17個移動牌照，付出了巨大的成本，但后來華為利用這17個移動牌照進入這些國家，是起了戰略性的作用，沒有移動的牌照設備是賣不進去的�，F在他又在兼任車BU，就是智能駕駛業務群組的領導。
這就是華為的特點——“宰相必取于州郡”�！爸荨焙汀翱ぁ倍际堑胤焦伲仨氂歇毊斠幻娴臍v練。
華為的人力資源流動，原來是各個大部門如市場、供應鏈、制造、研發等，各招各的人，現在主要是從研發口進人，先要在研發做幾年。研發對人的邏輯思維的訓練非常嚴格，但邏輯思維對于高層領導來說只是基礎，高層領導要求綜合的思維能力，但這種思維能力在產品線領域里，是很難鍛煉出來的，所以需要到市場體系去歷練。市場體系是一個綜合的體系，是需要人際關系的能力，需要形象思維能力，需要想象力的。而高層領導需要兩者能力的結合。
華為從產品線總裁到市場體系的大國代表處代表，到地區部總裁、副總裁，做得很好的人就進入了公司的高層的選拔資源池。有的還調回來，重新去做產品線總裁，這時候他的視野就不光是技術的視野，就有了市場的視野，有了客戶的視野，有了全局性的視野。
2）加大對業績優秀的中、基層員工的破格提拔。按照任正非的做法，要使優秀的員工在最佳年齡、在最適合的崗位上做出最佳的貢獻，得到合理的回報。對高技術企業的優秀員工來說，價值創造最旺盛的年齡段也就是十幾年，過了這個年齡段以后，他可能就往系統工程師、架構師領域發展了。如果從原來的崗位上流動的話，從研發進來的這些人，經過幾年的鍛煉以后，每年有大約10%的員工流動到供應鏈、市場、采購，甚至有的還往服務、往軍團上流動。而人員進行流動以后，從研發隊伍來說，完成了新陳代謝。崗位騰出來，新人就成長起來了，他的信息能力，他的知識結構，他的思維方式，一代比一代人強。
3）保持制度化的干部淘汰機制。任總說，“要保持公司的長治久安，就要保持正確的干部淘汰機制。不管你是高級干部還是創始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然，公司就不會有希望，公司不遷就任何人”。不光干部有任期，專家也有任期。
高技術企業一定要有流動性，人力資源要作為人力資本就要具有資本的一些特征。資本是什么特征？第一，投資有回報；第二，資本是流動的，是要通過流動實現最佳的配置和最高的回報。人力資源也是這樣，不流動的人力資源就會形成封閉的系統，不流通就是封閉的，就是孤立的，就會衰退，就會惰怠。
4）加強基礎研究和創新投入，吸引世界范圍的高端創新人才。高端人才選擇華為，薪酬只是一個必要因素，更多的還是關注到華為來能做什么。我剛才提到的50多個前沿課題揭榜，這對優秀人才是非常有吸引力的。華為的資源和平臺能不能支持他做頂尖的事情？因為這些頂尖人才真正有創造力的黃金時期也就十幾年，在這十幾年中，如果不能做出他人生的頂尖成績，那他最杰出、最有創造力的階段就過去了。所以，這些人更關注的是到華為來能做什么，華為能不能從資源、團隊、組織上支持他做頂尖的事情，做前沿課題的研究。
5）多基因文化，使員工隊伍更具有創造力和生存能力。任總講，華為這些年主要是單基因文化，我們需要創造一種多基因文化。
心聲社區是華為內部的一個社交平臺，在整個平臺上，員工可以實名、也可以匿名發表各種看法。比如老板的講話，公司的重要文件都公布在心聲社區上，員工可以提出自己的看法，甚至批評。周邊存在的問題，被壓抑、被掩蓋的問題，員工都可以在心聲社區上得到釋放。
華為員工辦公場所裝修的豪華程度恐怕是世界頂尖的，一個特別的亮點就是咖啡廳多，都是私人經營的，經營不好就撤掉，經營好了可以擴大。華為為什么建咖啡廳？主要是促進員工之間的交流，思想的碰撞。這主要吸取了法國巴黎的花神咖啡館和雙叟咖啡館的經驗，這些咖啡館都在法國圣日耳曼大道上，靠近法國頂尖高校，聚集著大批有才華的人，學者云集。由于思想的碰撞和充分的交流，出現成批的天才，像法國以薩特為代表的存在主義哲學家，都是那些咖啡館流連的�？�。
華為還有黃大年茶思屋。黃大年是從國外回來的貢獻很大的地質勘探科學家，由于過度勞累去世了。華為很尊重這些科學家，就以他的名字命名了“茶思屋”�！安杷嘉荨遍_在著名高校附近，一些著名學者和華為的高級研發人員都在那里交流，他們帶著業界領先的科研思想進行碰撞。
華為就是通過多種多樣的形式，促進多基因文化的員工隊伍。
第五，變革創新管理體系。
華為為什么要進行研發管理、IPD變革呢？1996年初，華為邀請我們起草《華為基本法》，《華為基本法》實際上是一個中國高技術企業的管理大綱。我當時作為執筆人，獲得了一個非常好的機會，和任總近距離的、無障礙的討論管理的命題，包括基本法的每一個段落、每一個主題、每一個概念、每一句話，到底應該怎么表述，恰當不恰當，都在深入的討論。有的是任總加進去一段話，我把口語化的部分變成規范的文字表述；有些是我加進去的，任總根據他的直覺，根據他的理解，來判斷寫的合適不合適。所以，《華為基本法》實際上是對華為任正非總裁管理思想和管理哲學的系統總結。當然，這是1998年通過之前，對華為創業期間任總管理思想的一個系統總結。
《華為基本法》通過以后，任總帶著高管團隊到美國考察，引進一家世界級的咨詢公司指導華為進行流程變革。最后選定的是IBM。IBM給華為做的最重要的變革，一個是IPD，集成的產品開發；一個是IFS，集成的財經服務。
此外，IBM還有一個重要的變革——ITSP，“IT”就是信息技術，“S”是規劃，“P”是戰略經營規劃和經營計劃。很多企業都會有華為的通病，就是搞戰略的光搞戰略，搞經營計劃的光搞經營計劃，兩者之間沒有內在的聯系。經營計劃不是由戰略計劃引導的，各做各的，這是IBM做變革的時候要解決的問題。
IBM在調查階段形成一個結論，其中有一句話非常有啟發性，說華為“不惜花時間反復做一件事，而舍不得花時間一次就把事情做對”。這就是IBM的IPD的管理理念，一開始就對客戶需求調研以及產品的規劃和規格的定義，下了特別多的功夫，這樣保證了開發項目的整體性。不像以前，華為有了一個想法，或者看到競爭對手推出產品以后，自己沒有經過充分的調研和討論，很快就上馬了。上馬了以后，在設計、開發的過程中不斷地修改，甚至有的連產品規格都修改了，這樣又回到起點重新做，浪費了許多精力和時間。華為就是用奮斗者文化拼命，來彌補由于管理上的粗糙而導致的結果。而IBM來引進的管理體系——IPD就比較規范，有幾個關鍵的領域，像結構化的產品開發過程、階段評審、產品生命周期的管理等等。在我看來，其中一個非常重要的變革，就是它的研發產品和技術、外部和內部的分層管理。
IBM的變革，用華為輪值董事長郭平的話來說，“IPD變革實現了一個根本的轉變，即從依賴個人偶然的推出成功產品，到可以制度化、可持續地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變”。以前開發是依賴于英雄，現在是靠程序、流程和制度。
業務分層與異步開發是一種什么結構？大體上是兩個大的結構，一個是外部層次的結構，主要是產品體系的開發，包括產品層、解決方案層和集成服務層，是面向客戶、面向市場機會、面向投資決策做正確的事。一個是內部層次，主要是技術的開發，根據技術規劃流程、技術開發流程，開發技術架構、平臺和供應基礎模塊，包括技術層、子系統層和平臺層。分層結構解決了華為什么問題呢？華為已經打破了要做一種產品就必須在這個產品線做成一套解決方案的開發模式，這種開發模式在公司規模還小的時候應該說是正確的，但是當企業開始進入到領先行列的時候就不行了，有時候客戶自己都說不清楚需求，等產品開發出來才明白這不好那不好。
所以，只有在客戶需求大的方向清晰了以后，才能由技術驅動產品開發，滿足客戶的需求。這樣一種模式，用華為輪值董事長徐志軍的話說，基于IPD最核心的觀點，是我們把很多基礎技術、基礎平臺、基礎組建、基礎構建都開發好了，那么一旦發現某一市場需求，就會基于這個需求確定產品形態，然后利用公司的平臺組建，把這種產品百分之六七十的工作量快速完成，剩下的只有百分之三四十的工作量，產品自然就可以快速推向市場，開發周期大大縮短。所以，基礎構建CBB以及業務分層，每一個技術層次，既是支撐產品的，也是面向市場的，面向技術未來發展趨勢的。這樣的結構使得華為的新產品開發跳出了原來僅僅從需求拉動的模式，變成了一種需求拉動和技術驅動雙輪驅動的模式，而且在這個基礎上建立了公司的技術平臺，也適應了未來的競爭，即平臺的競爭。
關于華為的創新戰略和機制，就和大家交流到這里，謝謝！
